Oameni de succes

Puterea lucrurilor simple

Puterea lucrurilor simple
Laurentiu Ianculescu

IMG_9860_Octavian RaduInterviu cu Octavian Radu, Presedintele RTC

Am realizat probabil, pana acum, peste 500 de interviuri de business, insa interviul cu Octavian Radu il cotez de departe ca cel mai autentic, mai viu si mai bogat interviu pe care l-am luat vreodata, si probabil cel mai plin de invataminte interviu de business care s-a dat vreodata in aceasta Romanie post-revolutionara. Consider ca este un MBA crash course, este o chintesenta a tot ceea ce ai nevoie sa stii ca sa reusesti in business in Romania. Octavian Radu este o radiografie a mediului de afaceri romanesc si are anvergura, curajul si nonsalanta sa spuna exact lucrurilor pe nume.

Se intampla in viata sa ajungi intr-un punct stralucit, care reprezinta varful succesului din punct de vedere material, social, al carierei, si te confrunti cu o problema severa de sanatate, cand ai toata lumea inainte. Cum privesti lucrul asta? Prin ce tip de stari treci si cum iti afecteaza deciziile de business ulterior, daca ti le afecteaza?

Spunea o doamna zilele trecute ca banii si sexul sunt la fel. Ti-i doresti cand nu-i ai, si cand ii ai, nu te mai intereseaza. Si cu sanatatea e cam la fel. Cand o ai, e ok, cand n-o ai, nimic nu mai conteaza. Insa nu cred ca asta e o chestie care ne afecteaza viata in vreun fel. Am citit studii in care nivelul de fericire – nu stiu dupa ce metodologie il masoara – dupa un accident in care ramai in carut, la un an de zile ajunge la acelasi nivel ca inainte de accident. Practic, sentimentul de fericire vine dintr-o fire optimista, dintr-o fire pozitiva. Faptul ca ai bani sau nu ai bani, faptul ca esti sanatos, sau nu esti sanatos, cred ca nu te influenteaza foarte mult. De exemplu, ce e mai frumos decat sa te indragostesti? Ai capacitatea asta sau n-o ai. Poti sa fii, vorba lui Gica Petrescu, Dumnezeu sa-l ierte, „sarac lipit, dar sunt indragostit” si poti sa fii bogat si sa traiesti o viata absolut sterila, nervos de dimineata pana seara. Nu cred ca banii fac intr-adevar in asa masura diferenta, cum o cred, probabil, cei care nu ii au. Sigur ca e usor ca atunci cand ajungi sa-i ai, sa spui ca nu conteaza. Dar eu asa spuneam demult. Eu spun ca diferenta majora este cand treci de la tramvai la Dacie, nu cand treci de la Dacie la Mercedes. Cand stai in caldura, sau in frig, sau in ploaie si astepti tramvaiul care e nepunctual si mai e si plin si nu stii daca ai loc in el, e neplacut, oricat de pozitiv ai fi in gandire, dar in momentul in care ai trecut pe Dacie, poti sa-ti traiesti viata, nu-ti trebuie Mercedes.

Ati ajuns la un nivel foarte mare, la care cumparati businessuri, vindeti businessuri, intrati in piete, iesiti din piete, faceti consolidari, achizitii si asa mai departe, e un nivel foarte eterat. Cum ati inceput?

Este foarte simplu, nu mi-au placut sefii si nu mi-a placut sa ma trezesc dimineata. Deci, pe cale de consecinta, mi-era greu sa fiu angajat.

Si v-ati permis chiar de la inceputul businessului sa nu va treziti dimineata?

Hai sa reformulez: nu-mi place sa ma trezeasca ceasul. Faptul ca in final ajungeam sa muncesc 14 ore pe zi, nu ma deranja, cat timp nu suna ceasul. Ma trezeam eu inaintea ceasului – sigur ca am muncit enorm, dar e mai mult vorba de mentalitate. Cand spun „ceasul” si „seful”, de fapt vreau sa spun libertate. Deci e un mod mult mai anecdotic de a spune „mi-am dorit libertate”.

Ati avut vreun sef?

Am avut sefi pe care n-am putut sa-i suport, am avut sefi de la care am avut ce sa invat. Apropo de libertate, pe care poti sa ti-o creezi si cand esti angajat, eu mi-am dat demisia in alb si i-am spus sefei mele – asta se intampla in 1985 – „Nu mai imi spune ca am ajuns la 9.30.”

Asta se intampla in Germania?

Nu, in Romania comunista. Eu munceam cel mai mult in biroul acela, dar nu-mi placea sa vin dimineata, la 8.15, sa semnez condica. Eu nu semnam condica. Mi-am semnat demisia si am spus: „Nu veni sa-mi spui de ce am venit la 9.30. Pune data pe demisie, si am plecat, dar lasa-ma in pace”. Si asa mi-am castigat libertatea, ca n-a pus data – o suna pe mama si i se plangea ce copil rau sunt. Libertatea a fost motorul care a fost in spatele dorintei mele de a construi un business propriu, si pe urma au fost trei componente, sa zicem munca, inteligenta si noroc, mult noroc. Dar cand spui inteligenta, suna prost, as spune si empatie si talent actoricesc, de exemplu – mi-a placut sa fiu actor, si cred ca este foarte important sa poti sa-ti exprimi sentimentele, dorintele, gandurile.

Si sa ai si o anumita carisma.

Cartile pe care le-am citit scriu ca in America, cele mai bune rezultate le au CEOs fara carisma.

Interesant.

Dar nu-i cunoastem. Noi ii stim pe Jack Welch si pe Bill Gates.

Si pe Donald Trump.

Eu nu pot sa ma uit la emisiunea aceea a lui. Treaba voastra daca puteti sa credeti ca aia este America adevarata. Eu cred ca a stat un baiat destept, a scris textele si ei le spun. Nu stiu exact cum e, dar banuiesc ca asa e. Ca orice business, americanii il fac ca lumea si ei au facut o emisiune care sa se vanda bine, n-au facut o emisiune care sa arate cum e in America. Dar, in sfarsit, nu asta conteaza. Pornisem de la carisma. Noi ii stim pe cei cu carisma. Daca ne uitam, de exemplu, care firme din S&P 500 in ultimii 60 de ani au avut pe o perioada de 15 ani cele mai mari cresteri, vom gasi firme cu manageri necunoscuti.

Uitandu-ne pe un astfel de istoric, interesant este si faptul ca firme care intr-un anumit moment par adevarate imperii de nezdruncinat, peste o plaja de timp nu foarte lunga, ajung intr-o situatie de neimaginat. Lucrurile sunt destul de volatile in business.

Sunt volatile peste tot, iar in Romania cu atat mai mult. In momentul in care uiti sa spui „am avut noroc” si incepi cu „sunt cel mai tare”, e ziua in care incepe prabusirea. In momentul in care crezi ca tot pe cei pui tu mana se transforma in aur, e inceputul sfarsitului. Daca nu ai umilinta – eu nu sunt religios – sa zici „mi-a fost dat” sau „am avut si noroc”, lucrurile nu pot merge in directia buna. E adevarat, am muncit foarte mult, am performat si in scoala, si peste tot, am aratat ca ma duce capul, dar nu e suficient, pentru ca in momentul in care in loc sa fii umil, devii arogant, incepi sa faci greseli. In momentul in care nu-ti mai e frica de competitie, in care nu-ti mai e frica de schimbarile din mediu, nici nu le mai vezi.

Care au fost, de-a lungul timpului, acele decizii sau intamplari care v-au marcat decisiv traiectoria?

Pot sa spun multe, dar doua sunt exceptionale. In 1994, m-am hotarat sa intru in papetarie, care este in continuare principalul nostru business. Diverta vine din urma si in doi ani cred ca il depaseste. Eram mici, aproape insignifianti, si faceam un business cu hartie, dar nu faceam bibliorafturi… Pe vremea aceea era o firma, Lecom, care era mai mare decat ce este RTC astazi pentru papetarie, in Romania. Nicio clipa nu m-am gandit ca eu vreodata o sa fiu mai mare decat Lecom. Nici nu mi-am propus. Mi-am propus tot timpul sa fac job-ul meu cat mai bine posibil. Si am hotarat sa fac un catalog de prezentare. In ce conditii, in 1994, nu pot sa-ti povestesc, mori de ras daca-l vezi. Nu erau DTP-isti pe vremea aia, nu erau fotografi. Am facut pozele chiar eu, folosind pentru lumini o umbrela de la bunica, care era si gaurita, deci ceva rudimentar. Ei, cu acel catalog, noi in trei luni am devenit lideri de piata, pentru ca ne-am dus la client cu o alta abordare, cu ceva nou, cu o chestie care intr-adevar ii ajuta sa ia o decizie. Inchipuie-ti, pe vremea aceea multi nici nu stiau ce-i acela un biblioraft, sau nu stiau ce este hartia autocopiativa: „Cum adica, fara indigo?”. Veneai cu o lista de preturi de 30 de pagini, si in momentul in care am venit cu poze, care-i o chestie banala azi, dar am fost primii care am facut-o, asta a facut diferenta. N-a costat nici mult. Intr-adevar, au fost nopti nedormite, dar pe vremea aia toti aveam nopti nedormite, deci exista momente din astea ancestrale, care schimba destine.

Si cea de-a doua decizie de rascruce?

Tipografiile, in Romania, nu aveau nicio sursa de a cumpara hartie, mergeau cu microbuzul pana la Viena ca sa cumpere cateva topuri de hartie dublu-cretata. Doar cateva tipografii foarte mari, de stat n-aveau probleme, si luau cate 20 de tone… Cel mai bun prieten al meu avea un prieten care lucra la  „Zig-Zag” si isi facusera o tipografie si se loveau de problema asta. Si ne-am asezat noi intr-o seara si ziceau: „de ce n-aduci hartie?”. „Ce hartie?” Eu imediat am simtit ca acolo este o nevoie, ca exista un client potential; si intr-o luna aveam hartie si am ajuns cel mai mare distribuitor de hartii tipografice.

Cat de complicat era sistemul, cu vama, cu transporturi, cu relatii internationale? Se pare ca in afaceri au fost favorizati cei care aveau oarece experienta in comertul exterior, sau cel putin asa percepem noi acum.

Orice relatie comerciala internationala era grav afectata, inainte de lipsa de experienta, de lipsa de cunoastere a limbilor straine.

Or dumneavoastra ati facut liceul german…

Exact, stiam germana la perfectie. Majoritatea celor care stiau o limba straina foarte bine, lucrasera ca ghizi. Foarte multi dintre oamenii de afaceri de succes ii regasesc, nu numai din comertul exterior dar, in egala masura, si dintre ghizi – fiindca aveau o alta mentalitate, de antreprenor. Eu, la 17 ani aveam in spate 40 de turisti, care toti erau peste 20 de ani si trebuia sa fac meniu de mancare, trebuia sa semnez cecul, trebuia sa fac un decont, si eu la 17 ani am invatat business, intr-un fel sau altul – am invatat sa raspund de o actiune, sa o duc de la cap la coada, deci project de management sau cum vrei s-o numim. Si pot sa spun ca in 1990, cand am venit in Romania, stateau asa, in jurul mesei, unchi, matusi, si 14 ore pe zi cred ca citeau ziarele. Televizoarele spuneau acelasi lucru, cat de bun e Iliescu. Nu au inteles atunci ca schimbarea vine nu din politica, ci din actiune. Trebuia sa incepi sa faci ceva, sa schimbi usa la bloc, sa te duci sa te faci presedinte de bloc, sa sapi pamantul in fata blocului, orice trebuia facut. Or ei citeau ziarele. Tin si-acum minte ce nabadai m-apucau cand discutau fara sa aiba habar – eu traisem in Germania 3-4 ani – daca sa urmam modelul suedez sau elvetian. Acum, cand toti au mers pe-afara, stiu cat de absurd este sa ne punem probleme de genul asta. Noi avem niste probleme simple. De exemplu, pamantul la pomi este deasupra bordurii, motiv pentru care, de cate ori ploua, avem noroiul in strada.  Hai sa sapam, sa punem bordurile altfel, sa facem… lucruri simple. Solutia este foarte simpla: ia matura si matura. Si peste o ora, macar punctul acela unde ai maturat va fi mai curat decat era cu o ora inainte. Exact lucrul asta in 1990 nu se intampla. Toti asteptau sa vina bomba cu neutroni si sa ne transforme in capitalisti bogati, si nu stiam daca vrem sa fim capitalisti suedezi sau capitalisti elvetieni, in loc sa se apuce sa faca ceva. Sase luni de zile cred ca n-a muncit nimeni in tara asta. Astazi, cand vedem cum e cu PIB-ul, daca 3 luni nu munceste nimeni… colapsam. In 6 luni, atunci, n-a muncit nimeni, in afara de cativa, putini, si aceia, intr-adevar, cu totii au avut succes.

Ati trecut prin diverse nivele de dezvoltare ale firmei, plecand de la cativa angajati, si ajungand la niste zeci de angajati, apoi la niste sute de angajati… Ce presupune si cum treci, si cum faci tranzitia, ca om de afaceri, intre aceste lucruri?

Este una dintre problemele care ma preocupa cel mai mult acum, pentru ca sunt iarasi in faza unui nou job. Practic, pot sa spun ca de 17 ani sunt patronul firmei, dar una este sa ai zero angajati si alta este sa ai 10, 100, sau 4000.

Cati angajati aveti acum, aproximativ?


Am avut peste 4000, dar am mai facut exit-uri, am mai redus. Banuiesc ca am in jur de 3900. In primul rand, principala piedica in dezvoltarea firmelor sunt tocmai limitele patronului de a se transforma dintr-un job in altul. In momentul in care eram la inceput – impreuna cu fosta mea sotie – faceam si contabilitate, vorbeam si cu clientii, faceam si facturi si ma duceam sa vad si cand s-a livrat marfa, si daca s-a livrat ca lumea. In momentul in care am ajuns la 20-30 de angajati, am inceput sa deleg, am inceput sa-i invat pe ei cum sa faca, iar acum nu numai ca deleg, dar nu mai pot nici sa-i invat. Trebuie sa iau unul care stie deja, si trec, alaturi de alti cativa oameni, in rolul unui Board. Deci nici macar nu le mai spunem ce au de facut, ci ei vin si ne spun; ei fac strategia – deci am dat si strategia. Vin si ne spun ce vor sa faca, si eu le spun daca le dau banii sau daca sunt de acord cu proiectele si cu bugetele lor. Deci sunt, as spune, 3 niveluri diferite, iar marea majoritate a firmelor se opresc la nivel de 10-20 de angajati si 5-10 milioane de euro rulaj, pentru ca nu sunt in stare sa delege.

Cat de mare apreciati ca este numarul de firme care au niste milioane ca cifra de afaceri?

Stiu ca prin presa face senzatie faptul ca am zeci de firme; am avut peste 50, acum am 50. In realitate, am 8 businessuri, iar faptul ca intr-un business este o singura firma sau sunt 6 firme, are „n” explicatii – de actionariat, sau pentru ca anumiti parteneri vor anumite exclusivitati. De exemplu, „EMI” nu vrea sa fie distribuit in aceeasi firma cu „Universal”. Ok, avem doua firme; dar businessul e acelasi, ca si cum ar fi una singura. Deci am 8 businessuri mari. Niciun business nu are sub 10 milioane, si 10 milioane este ingrozitor de putin. De ce? Pentru a angaja un management in care sa am un chief executive officer, un financial officer, un chief controller, si trebuie sa le dau un salariu astfel incat sa pot sa atrag niste oameni buni. La 10 milioane, deja nu suporta firma. O firma mica nu suporta financiar costul managementului ei, cu exceptia cazului in care vezi asta ca pe o investitie. Ok, face 10 milioane, dar o sa faca 30 peste 4 ani, si atunci spui: ok, investim, luam un management bun, il platim, ii dam aripi, ca sa ajungem acolo. O firma de sub 10 milioane nu poate sa-ti dea… mai bine te duci si te angajezi la o multinationala, castigi mai mult decat ca patron. Bun, cei care fac afaceri de-alea, de ramane profitul doldora, e altceva, eu vorbesc de firme de distributie, in care ai competitie, in care ramai cu 3-4-5%. Daca ramai cu 5%, sa zicem, intr-un caz fericit, ramai cu 500 000, la 10 milioane. Din 500 000 poti sa dai 200 000 salariu la top manageri, 3-4 oameni care conduc. Dar sub, nu mai poti, si si-asa ti-au taiat jumate din ei, asta daca ai acei 5%, ca poate nu-i ai. Deci de-asta spun ca este limita inferioara.

Este subfinantarea principala problema a firmelor romanesti? Cum v-ati finantat dumneavoastra businessurile, cum ati reusit sa le aduceti la nivelul asta de cifra de afaceri?

Nu cred ca subfinantarea mai este intr-adevar o problema majora in Romania, pentru ca deja bancile sunt extrem de darnice cu banii. Eu am avut o problema uriasa de finantare, pentru ca stii foarte bine, faci profit, dar profitul nu-ti ajunge ca sa sustii cresterea, in conditiile in care eu am pornit cu 7000 de marci si am vandut masina sotiei. La un moment dat n-am mai putut, n-am mai rezistat, si grosul finantarii pana in 1998 a fost reprezentat de credit de la furnizori. Pe langa cele trei – noroc, inteligenta, munca – am reusit sa fac oamenii sa aiba incredere in mine. Este extrem de important, se uita in ochii tai si spune: lui ii dau, celuilalt nu-i dau… si mi-au dat.

Erau furnizori straini sau romani?

Doar straini. Termenele de plata normala erau de 80-90 de zile, si ajunsesem la 180 de zile, plateam dupa 6 luni si ii aduceam si le spuneam: „mai baieti, cu ce merg? Cu un Cielo. Banii vostri i-am bagat in niste chestii care sa vanda si mai multa marfa”. E ok, mergem mai departe. Dar nu mergea la infinit, plus ca s-au schimbat si vremurile. Din ce in ce mai mult si in occident, directorii financiari au inceput sa aiba un rol mai important decat directorii de vanzari, si eu m-am vazut in situatia in care nu mai puteam sa sustin cresterea. Bancile nu functionau, la Bancorex luai credit doar daca aveai…

… spate

… si daca n-aveai, trebuia sa dai inapoi. Dupa ce ca erau dobanzile mari, iti mai cereau si spaga 20 sau 30%. Daca luai 1 milion, trebuia sa dai spaga 200 000, si atunci tu cum sa-i mai dai inapoi? Stiai de la inceput ca risti sa nu-i mai dai inapoi. Deci era evident, pe vremea aia, nu cred ca o firma serioasa a primit credite, numai teparii au luat, cred. Nu aveam acces la credite deloc. Si atunci a trebuit sa vand firma. In 1998 am vandut 60% din ce aveam atunci unui grup… Mi-am finantat alte businessuri cu banii pe care i-am luat, plus businessul acela, plus, la cativa ani dupa, am separat: o parte au luat ei, o parte am luat eu, si o parte am luat bani de la banca si le-am platit diferenta, si o parte le-am vandut la terti, tot ca sa finantez.

Era cotarea la bursa o alternativa pe vremurile alea?

Nu. Eu vorbesc de zeci de milioane pe vremea aceea. Bursa avea rulaj 1 milion pe zi – nu existau bani, nu exista bursa, nu exista incredere. Gandeste-te, eu acum vin cu un track record de 17 ani, cu 30 de interviuri si 50 de aparitii la televizor, sunt o institutie, intr-un fel. Omul cand vorbeste cu mine spune, se uita, apropo de dat un credit, „Omul asta de 17 ani si-a platit datoriile, omul asta de 17 ani a avut succes. Putem sa tragem concluzia ca, daca nu se-ntampla ceva exceptional, va face la fel si in continuare.” In anii 90 n-aveai niciun track record, n-aveai nimic, nu puteai sa stii in cine sa ai incredere si in cine sa nu ai incredere. Sigur ca 17 ani de istorie conteaza.

Apropo de acele 3 etape principale de tranzitie, in ce priveste tipul de management, cum ati reusit sa va transformati, sa faceti tranzitia la fiecare etaj?

Pentru  mine a fost foarte usor, pentru ca pe mine nu ma interesa profitul chiar atat de mult, cum poate ar trebui sau cum poate o fac firmele conduse foarte mult financiar. Eu am fost mai mult condus de a face ce-mi place, si crede-ma ca nu-mi placea operationalul, nu-mi placea sa dau comenzi, nu-mi placea sa tip la sofer sau sa le controlez deconturile, sa ma fac ca nu vad cum apar kilometri din neant. Si atunci, mie mi-a fost foarte usor. Tatal meu, Dumnezeu sa-l ierte, nu putea sa delege. Am avut o discutie in care-mi spunea: „Esti tampit, nu vezi ca te fura?” Zic: „Ok, dar ma fura intr-o limita, si intra la pierderile planificate.”

Cand am deschis magazin cu autoservire, la papetarie, nu puteai sa concepi asa ceva. Ok, dispare ceva, dar nu trebuie sa ma enervez pe chestia asta. Stiu ca sunt unii care vin si fura CD-uri, si vin la noi doar ca sa fure. Ok, dar sunt foarte putini. Si este parte din societatea noastra, si din businessul meu, nu pot sa-ncui tot – trebuie sa le pun in balanta. Si punand in balanta, mie mi-a fost foarte usor sa deleg. Tata nu putea, pentru ca era absolutist: „Domnule, nu accept sa fiu furat”. N-am probleme din astea psihice, pentru ca mie nu-mi pare rau, asa e viata. E ca si cum ai zice: „nu ies afara daca ploua”. Ok, ploua, ploua, trebuie sa ies afara. Deci nu mi-a fost greu; ca fire, eram foarte dispus sa deleg. In plus, mai e o chestie, ca sa vorbim si de etapa a treia: initial, eu am vrut sa fiu profesor universitar, si am si predat vreo doi ani pe la ASE si mi-a facut o mare placere. Deci, chiar daca sunt antreprenor, eu am o puternica vana teoretica.

De altfel, v-am vazut vorbind la o lansare de carte, „Manager contra curentului”, si se vedea c-ati venit din pasiune si din convingere.

Foarte buna cartea, o recomand si celor care sunt, si celor care vor sa devina manageri. Sunt milioane de interviuri care stau in spatele acelei carti. Este facuta de Gallup, dupa 20 si ceva de ani de studii, si ei ajung la o concluzie: ca nu exista nicio concluzie. Deci pana la urma, cum trebuie sa fie? Trebuie sa fie carismatic, trebuie sa fie inalt, trebuie sa fie scund, trebuie sa fie blond, trebuie sa fie brunet, trebuie sa tipe, sa vorbeasca soptit? Pana la urma, de succes sunt aceia – de aceea-i si spune „contra curentului” – care au curajul sa nu urmeze drumurile batatorite.

Cat de divers este businessul dumneavoastra acum?

Extrem de divers: transporturi si logistica, software, IT, retail de carte, retail de haine si distributie de papetarie; pornim tot timpul lucruri noi.

Fiindca si acesta este un pas, momentul in care iesi dintr-un domeniu care-ti este familiar, pe care il cunosti, sa spunem mai bine, si te duci in zone care-ti sunt necunoscute.

Sunt de acord, numai ca nu uita, eu nu mai fac management, si eu nu am manageri care fac 2 chestii – fiecare business are CEO-ul lui, si el doar aia face, iar eu am job-ul meu. Si nici nu ma amestec. Daca m-as amesteca, as strica. Vin ei sa ma intrebe, si se-ntampla destul de des, ok, le raspund, dar nu ma duc niciodata sa spun: „Fa asta!”. Eu spun: „Asta e piata, asta m-astept eu de la tine, fa-o!”. Nu mai e ca acum 10 ani, cand ii explicam eu cum sa faca, acela este pasul anterior delegarii.

In functie de ce elemente decideti cand sa cumparati un business sau cand sa vindeti unul?

Sunt 2 componente aici: ai bani sau ai nevoie de bani – aici deja decidem „vrem sa cumparam ceva sau vrem sa vindem ceva”. Dupa ce ai luat decizia „vreau sa cumpar ceva”, te uiti dupa o oportunitate, adica: are un potential de crestere foarte mare? Il cumpar azi, si stiu ca el va creste in valoare foarte rapid? Pot eu, cu ceea ce am, sa exploatez potentialul la maxim? Daca nu, hai sa caut omul care poate s-o faca. Dar sunt „n” situatii; prima data am vandut din lipsa de bani. La fel, m-am intrebat: „pot eu sa dezvolt grupul RTC cum imi doresc, independent, pe banii mei, 100%?” Nu. Atunci ce fac? Raman mic, sau vand? Si-am vandut. Si cu banii pe care i-am primit, am putut sa explodam. Sa nu uitam, conteaza ceea ce-mi place sa fac.

Vorbeati mai devreme si de parteneriate. Este o provocare si a lucra alaturi de cineva intr-un regim de parteneriat. In ce masura aveti puterea de decizie? Preferati un parteneriat egal, majoritar sau minoritar in businessuri?

Cuvantului de „parteneriat” oricum, eu ii dau un alt inteles decat de asociat. Dar intrebarea era „raportul de partener” in sensul de asociat, da?

Da, in sensul acesta.

Pentru ca eu, in general, tind sa construiesc parteneriate: furnizorii mei sunt parteneri, bancile mele sunt partenere, sunt foarte loial. Daca nu ma supara cineva, raman partener, si cand am o problema, ma duc si-o pun pe masa. Revenind la asociati, am o experienta intreaga in domeniul asta. Cred ca in Romania, cu cateva mici exceptii, daca sunt, nu exista firme de capital, cum sunt in occident, unde unul care are cateva miliarde, de-abia are 5% si unele in care sunt sute de mii de actionari si in care lucrurile se intampla cu Board si asa mai departe. In Romania, firmele sunt mult prea mici pentru asta, si de multe ori unul domina jocul, sau, cum e si cazul meu, la cateva firme, am 1 asociat. Experienta mea imi arata ca exista o singura solutie ca sa existe pace: cel care are majoritatea, are cuvantul de spus. Am fost, de exemplu, majoritar, si am tinut prea mult cont de minoritari (dar ce o sa zica? dar e prietenul meu!), si-am pierdut amandoi. Deci, esti majoritar, preia-ti responsabilitatea leadership-ului si ia decizii. Esti minoritar, stai in banca ta. Si eu, cand sunt minoritar, zic „nu ma bag”. Am avut un caz in care, tot asa, cu un prieten, de curand, am facut o firma 50/50. Dupa 6 luni, i-a venit si lui mintea la cap, i-am dat 1% pe gratis si i-am spus: „Prietene, crede-ma ca este mai bine pentru mine sa-ti dau acest 1%.”. De ce? De exemplu, managerul nu stia cu cine sa vorbeasca: cu mine, care aveam 50% sau cu el, care avea 50%. Deci noi, printr-o structura gresita a actionariatului cream niste probleme… I-am dat 1%, si din momentul acela, de a doua zi, toti au inteles: „El ia deciziile.”. Iar in toate deciziile pe care el le considera dificile, ma intreaba si pe mine. Dar ma intreaba pentru ca vrea sa ma-ntrebe. Si exact asta i-am spus: „Accept sa am 49%, pentru ca am incredere 100% in tine, si eu iti voi sustine absolut toate deciziile. Deci nu te simti obligat sa ma-ntrebi niciodata nimic; decat, la sfarsitul anului imi spui: „Asta e profitul, asta e partea ta, asta e partea mea.” Vrei sa ma rogi – el e strain – sa vad pe cineva, la angajare, ca eu totusi pe un roman il simt mai bine, ok, te-ajut, dar eu n-am responsabilitatea, responsabilitatea e a ta, ai 51%. Deci in asta cred. Din pacate, in marea majoritate, cu cateva exceptii, s-au certat asociatii intre ei. Baietii de la Best Computers sunt o superba exceptie, de ani de zile impreuna, au vandut, fac noul business impreuna, si-au luat casa impreuna, se inteleg; dar marea majoritate se cearta.

Care a fost cel mai profitabil business al dumneavoastra de pana acum?

Daca ma intrebi asa, prima idee care-mi vine este ca acum 12-13 ani am cumparat 500 de tone de celuloza din Rusia, si cat a durat, vreo 3 luni, cu trenul prin Siberia, s-a dublat pretul pana a ajuns in Romania, si am castigat dublu, deci in loc de 200 000 USD, cred ca am luat vreo 400 000. Dar nu suma este importanta, ci cat de amarat eram atunci.

Text preluat din revista The Marketer

Foto: Costin Boerescu

 

Cititori :18491
Laurentiu Ianculescu Laurentiu Ianculescu (1054 Posts)

Expert Contabil – Membru al Corpului Expertilor Contabili si Contabililor Autorizati din Romania – Tel: 07 27 57 17 97, Master Count Services


View Comments (1)

1 Comment

  1. ionel

    iunie 29, 2013 at 11:39 am

    Usor de vorbit cand ai detinut monopolul pe un anume segment ( a se citi contract pus pe tava in tiparirea si distribuirea facturilor cu regim special, pana la un moment dat). Dar, dupa cum bine stim monopolul nu face bine economiei. Acest lucru se vede in ceea ce face domnia sa acum. Ar fi fost interesant sa vedem cv-ul domniei sale si radiofrafiile afacerilor pe care le-a facut. Daca isi cunoaste istoria s-ar putea sa nu mai apara pe post de mare filantrop.

Adauga un comentariu

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.

Oameni de succes
Laurentiu Ianculescu

Expert Contabil – Membru al Corpului Expertilor Contabili si Contabililor Autorizati din Romania – Tel: 07 27 57 17 97, Master Count Services

More in Oameni de succes

Vrei sa fii primul care citeste articolele noastre? Simplu, aboneaza-te la newsletter-ul nostru! Adauga adresa ta de email aici:

Nota: Continutul site-ului faracontabilitate.ro poate fi utilizat exclusiv in scopuri personale. Reproducerea integrala sau partiala a textelor din site-ului www.faracontabilitate.ro este posibila numai cu acordul prealabil scris al faracontabilitate.ro. Echipa redactionala a site-ului incearca sa furnizeze VIZITATORILOR informatii cat mai corecte, din surse autorizate. Cu toate acestea, site-ul faracontabilitate.ro nu poate garanta corectitudinea tuturor informatiilor publicate. In cazul informatiei cu caracter juridic, VIZITATORILOR le este recomandat sa verifice corectitudinea informatiei si din alte surse. Informatia este prezentata gratuit si fara garantii, de aceea site-ul faracontabilitate.ro nu este raspunzator de eventualele daune survenite in urma utilizarii informatiilor si serviciilor furnizate de acest site. Siteul www.faracontabilitate.ro nu poate fi facut raspunzator pentru erorile aparute in unul din materialele prezentate si nici pentru modul in care un VIZITATOR al site-ului utilizeaza in orice fel informatia prezentata in acest site. |   © 2011-2015 Fara Contabilitate
  Termeni si conditii    |    Protectia datelor cu caracter personal    |    Contact